Как он изменил Apple?

Когда 5 октября 2011 года умер Стив Джобс, технологическая отрасль потеряла одного из ведущих новаторов и лидеров. Но наибольший эффект всегда будет ощущаться в Apple, а влияние Джобса по-прежнему тяжело сказывается на компании.

В определенной степени это справедливо для любого основателя. Однако уникальным Джобса сделал второй акт его истории с Apple. Его возвращение в компанию в 1996 году – сначала в качестве «специального советника», затем в качестве временного генерального директора, а затем постоянного генерального директора – не было просто «возвращением к старой Apple», как это иногда характеризуют. Это была коренная трансформация Apple в другую компанию, которая соответствовала духу стартапа, который он основал, но в гораздо большей степени.

Поэтому, чтобы отметить годовщину кончины Стива, я подумал, что было бы неплохо взглянуть на пять способов, которыми Джобс перестроил Apple, и на то, как эти изменения ощущаются до сих пор.

Новый подход к промышленному дизайну

Справедливо сказать, что, когда Джобс вернулся, промышленный дизайн Apple уже устарел. И все же ключевые дизайнеры и инженеры, которые впоследствии создали такие знаковые продукты, как iMac и iPod, были на своих местах. Так что же изменил Джобс, чтобы улучшить ситуацию?

Ответ кроется в том, как к дизайну относились в компании. Как и у многих производителей, дизайн был последним этапом в цепочке создания продукта: инженеры создавали, а в конце от дизайна требовалось «освежевать» его. Результатом стали продукты, которые стали посредственными.

Джобс перевернул ситуацию с ног на голову, превратив группу промышленного дизайна в место, где придумываются и создаются новые продукты. Промышленный дизайн также занимается фундаментальными исследованиями и разработками, например, новых материалов, которыми пользуются инженеры. По сути, промышленный дизайн изобретает и определяет продукт, а также имеет последнее слово в его выборе.

Группа также небольшая и сплоченная. Несмотря на то, что это основа всего, что делает Apple, команда промышленных дизайнеров насчитывает всего около 20 человек. В компаниях такого размера, как Apple, обычно работают сотни дизайнеров продуктов, а не десятки.

Минимально жизнеспособная продуктовая линейка

Едва ли не первое, что сделал Джобс по возвращении на пост генерального директора, — резко сократил линейку продуктов Apple. Он представил очень простую матрицу, состоящую из настольных компьютеров/ноутбуков и потребительских/профессиональных товаров, и разрешил использовать только одну линейку продуктов в каждой. Вместо запутанной путаницы суббрендов, таких как Performa, Quadra и LC, мы получили iMac, Power Mac, PowerBook и, в конечном итоге, iBook. За считанные секунды вы знали, какой продукт вам подходит.

Несмотря на значительно расширенный ассортимент продукции Apple, эта простота сохраняется. Матрица стала больше, но выбрать, какой продукт Apple подойдет именно вам, по-прежнему довольно просто. Там, где возникла сложность (например, в нынешней линейке ноутбуков Apple), это, как правило, связано с появлением новых линеек продуктов, которые в конечном итоге заменят существующие. Например, новый MacBook — это направление, которое Apple выбирает для своего ультрапортативного Mac, но MacBook Air остается в линейке до тех пор, пока компания не сможет еще больше снизить цену MacBook.

Владение всем этим

С тех пор как Майкл Делл впервые начал собирать ПК в своей комнате в общежитии колледжа и продавать их через Интернет, в большинстве технологических продуктов количество нестандартных компонентов было сведено к минимуму в пользу использования готовых деталей. Это был один из основных принципов эпохи ПК: подходящими были универсальные детали.

Однако у Джобса всегда были другие идеи. Хотя вы могли создавать новые продукты, используя существующие детали (как Apple в основном сделала с iPod), он понимал, что если вы хотите отличаться от других в долгосрочной перспективе, вам нужно «владеть всем набором» — программным обеспечением, оборудованием и ключевыми компонентами. также.

Лучшим примером этого является приобретение в 2008 году компании PA Semi, производителя микросхем, которая специализировалась на энергоэффективной версии процессора PowerPC. Однако Apple не хотел этот чип: вместо этого ей нужен был инженерный и дизайнерский талант, который позволил бы ей создать собственный процессор для будущих iPhone, а в конечном итоге и для iPad.

Процессоры серии A, полученные в результате этого приобретения, стали ключевым элементом, позволившим Apple повысить производительность iPhone. Наличие собственных разработчиков процессоров также означает, что компания может создавать новаторские продукты, такие как Apple Watch (в которых используется процессор S1) и AirPods (беспроводной чип W1).

Один прибылей и убытков

Компании, превышающие определенный размер, всегда эффективно разделяют методы своей внутренней работы на группы прибылей и убытков вокруг продуктов или продуктовых линеек. Каждая группа прибылей и убытков будет иметь свои собственные команды по маркетингу, связям с общественностью, дизайну, разработке и другие команды, что делает их больше похожими на мини-компании, чем на единую команду.

Преимущества этого в основном заключаются в обеспечении четкого управления в масштабе. Каждая группа стоит или падает по-своему, поскольку у нее есть все ресурсы, необходимые для успеха продукта, с четкими границами ответственности.

Однако здесь есть одна загвоздка: компании часто становятся рабами одной продуктовой линейки, а политические распри происходят там, где потенциально конкурируют разные продуктовые линейки. Классическим примером этого является Microsoft Courier, передовой проект планшета, который, если бы он был запущен, возродил бы рынок. Однако в конечном итоге его закрыли еще до запуска, поскольку он не использовал Windows, а группа Windows внутри Microsoft была всемогущей.

Подход Джобса был иным: он подразумевал отношение к Apple как к единой команде, преследующей одни и те же цели. Вместо того, чтобы иметь конкурирующие вотчины по продуктам, у Apple есть единый P&L для всей компании. Это означает, что он может сделать стратегическую ставку, которая поглотит существующие продукты в пользу новых – так, например, iPhone стал фактической заменой iPod.

Остановка утечек (в основном)

В начале 1990-х годов Apple была очень дырявой компанией. Это была не утечка денег, воды или персонала: это была утечка информации о будущих продуктах.

В середине 1990-х я работал в журнале MacUser, который имел репутацию источника последних новостей об Apple и ее будущих устройствах. Довольно часто источники Apple сливали не только небольшие фрагменты информации, но и целые документы, включая важнейший «план внедрения продукта» (или PiP), в котором подробно описывалось все о новом продукте. Это должно было произойти за несколько месяцев до официального объявления, и (конечно) мы были рады рассказать об этом.

Почти сразу же после возвращения Джобса утечки информации начали иссякать. Apple стала не просто гораздо более герметичным и менее дырявым кораблем, но и местом, где царила атмосфера секретности. Ходили слухи, что документы о продуктах, рассылаемые внутри компании, будут содержать преднамеренные ошибки, внесенные в них на индивидуальной основе, чтобы облегчить отслеживание тех, кто мог слить информацию. Хотя мне так и не удалось подтвердить эти слухи, сам факт их существования указывает на то, насколько ужесточены меры безопасности.

Надиром этого, вероятно, стали судебные дела «Apple против Does» и «Apple против DePlume». Заявка «Apple vs Does», поданная в 2004 году, представляла собой попытку Apple заставить несколько новостных сайтов раскрыть источники утечки планов по продуктам. В деле «Apple против DePlume», поданном примерно в то же время, издатель Think Secret (сайт, которым руководил тогда еще 18-летний Ник Сиарелли) обвинялся в нанесении ущерба интересам Apple, связанным с коммерческой тайной, путем публикации историй о будущей версии iWork и «безголовый iMac» (который позже был выпущен как Mac mini).

Apple проиграла дело против «Does» и урегулировала дело с dePlume, но важным было сообщение, отправленное внутри компании: компания готова обратиться в суд, чтобы защитить свои секреты. Хотя компания сейчас не так одержима, она по-прежнему считает секретность невероятно важной вещью.